Touch and Go

跟琅琊榜比起来这部的剧情真是好爆了，各个角色也活灵活现，就是希望女共产党去死一死啊，怎么还不死，啊，天。太丑了。真的太丑了。

巨著就是不一样。我看了三遍，一点不觉得泛味。(连看带听) 浓墨泼洒，细笔描绘。描写一个青年水手埃德蒙，唐戴斯，蒙免入狱，受尽折磨，死里逃生，到报恩复仇的故事，写的淋漓尽致。 不过Teresa Banham说过，他的最好的作品是《Touch and Go》。

十世等待，不知是苦是乐，更不知是十世的痴情更震撼还是一世的相遇等心动 心疼他们的故事却也知道若是自己决定也会很纠结毕竟我们都是普通人呀

整本剧内容非常广，但是中心的一个问题，就是 “等到无意识但具备高度智能的算法比我们更了解我们自己时，社会、政治和日常生活将会有什么变化？” 具体点举个例子，如果你把个人信息全部开放给google或者Siri，通过算法分析，Google或者Apple能够比你自己更能准确定义你自己，并且能做出比你自己亲自来还要正确的决定：该找什么工作，该和谁结婚生子，该吃什么药。。那么，你还是你么？你的存在又有什么意义？

为什么我这么讨厌张卫健

棕棕的原创n+17篇 标签｜领导力 这部剧适合什么样的人？ 1.想学会“制定工作目标，结构化思考，经验中学习，激励自己和他人，给出并获得反馈”的上进者。 2.目前不处于领导职位，却想改变团队合作低效的现状，与同事一起实现高质量合作、获得双赢的优秀者。 3.想提高个人工作技能，更好地管理协调团队的领导者。 掌握这部剧后的理想状态 1.学会制定工作目标（SMART原则，长中短期目标）， 结构化思考（思维模型、清单法）， 经验中学习（做中学）， 激励自己和他人（端正心态、寻找机会、提供帮助）， 获得反馈（感谢、建议、评估）。 2.改变团队合作低效的现状，与同事一起实现高质量合作、获得双赢。 3.成为能够有效影响他人、带领团队的领导者。 本剧有两条主线。 第一条主线是如何提高个人工作能力，第二条主线是如何运用Touch and Go影响他人，实现高效合作。 一.个人能力 个人能力主要包含三种：独自完成工作的能力，理解工作战略目标的能力，影响他人的能力。 就像编剧所类比的，如果你是乐队的一个成员，想让乐队表现的更好，首先，要培养自己的演奏技能，让自己成为一名娴熟的乐手。然后，要学习各种音乐相关的概念。最后，还要学习指挥技巧。 针对这三种能力的培养，编剧提出了五个基本要素：目标、思考、学习、专注、反馈 1 目标 你的个人工作目标是什么？ 管理大师彼得•德鲁克在《Touch and Go》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。”“对企业而言，不可缺少的是效能， 而非效率。” 如果你有一个清晰的工作目标，并且为之付出努力，那么就是在做正确的事，走在了正确的方向上。 可是如果你并没有自己的工作目标，只知道按照上级吩咐，以正确的方式做事，那么可能就是在错误的方向上努力，费力不讨好。 目标能提高你的效能，让你做正确的事。没有清晰准确的目标，越在错误的事上努力，收获反而越小，就像这个故事中的主人公一样： 这个人的钥匙掉了，在路灯下寻找。别人问他能否想起钥匙掉在哪里，他说只记得是在半个街区的范围内丢的，但只有路灯下才能看得清，所以一直在这里找。 但是，他有没有想过：万一钥匙正好掉在了没有路灯的地方呢？ 所以，他应该以“想办法照亮路来找到钥匙”为目标，而不是以“在路灯下找到钥匙”为目标。 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）在50年代提出了成就激励理论，他发现高成就需求者有三个主要特点： ①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。 他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。 除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。 他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。 ②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。 他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 ③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于

很多公司失败或者痛苦的原因是“不够聚焦”，什么事情都想做，因此公司级别的目标最好只设置一个，而这个目标是要大家都认同的，需要一遍一遍一遍去重复、烙印和强调的。并且这个目标的设置，是需要有一定挑战性的，不是绩效考核中你必须完成的，而是你有一半信心完成的，这样才能找到能力的上届，而不是故意隐藏实力去设置一个很低的要求、为了完成目标而完成。我觉得最难的应该是这一点，即这个“目标”和“关键指标”的设置，即怎么能做到鼓舞人心、让每个人起床的时候都很有动力呢？我担心老板的压力（老板会不会要求得过高，其实实现这个目标并没有50%的信心？）、也担心团队的压力（毕竟实现不了目标是一件很难看的事，今天同事说起目前的OKR觉得实现70%—80%就是不错了，那么OKR的70%-80%是不是又会变成一个类似的绩效考核的指标呢）。书里头说，OKR第一次一般都会失败，要接受失败，失败是正常的，并且要学会从失败经验中学习。但如果从一开始就知道要失败，其实很难有动力。胡乱瞎说一通，因为我就是这种极其害怕失败、喜欢隐藏实力的员工啊～