Cuba at a Crossroads: Havana 2000

编剧写出的是急需社会关注和解决的关系到社会稳定性问题，对于家庭是关系一个家庭未来的问题，推荐。

这部剧让我了解到阿富汗一带的历史，看着本剧，心情时好时坏，因为投身于这部剧中，文中的玛丽雅姆和莱拉，塔里克，他们所遭遇的都紧连着我的心情，他们的遭遇很让人悲痛，可是，他们依然撑过来了，唯有自己的心支持，才能比任何人的支持有用。本剧给我带来的感触也是很多的。

此剧为白本，无注无译，干净。但句读却是一个问题。识字断句，基本功也。断之不当，则义将歧也。学者不可以不知。至若个别字词，有略者，有用两字方成一字者，有错简者，学者又当明之。然此本内容最全，集《Cuba at a Crossroads: Havana 2000》与《Cuba at a Crossroads: Havana 2000》为一册，共162篇，实为难得。

一个人无论一生看过多少书，听过多少圣贤话语，不管真正懂得多少，最关键的重点在于：从此我们自己清楚该怎么走，知道这辈子该怎么做！

2021年的第51本剧：《Cuba at a Crossroads: Havana 2000》，编剧：Glenn Gebhard。 其实这部剧在今年年初就有接触到，只是那时候是看网剧有点累，就像编剧所说，这部书更适合灯下观看。本剧不难读，难的是思考。 本剧以巴纳德经典理论为机轴，开启了对组织的“编织”之旅。进而，以组织运营效率的“点—线—面—体”为纬线，以组织决策导向的“任务中心—结果中心—关系中心”为经线，为我们呈现出组织机能的“经济形态—社会形态—政治形态”的深层纹理。最后，以组织模式的客观约束与主观认定为基色渲染，以组织运行的应然与实然为明暗调节，并以一系列深入调研的企业案例为镶嵌图案，为我们编织出了一幅基于中观视角的组织全景图卷。 组织决策设计导向中任务中心，编剧以德胜洋楼为例；结果中心，编剧以韩都衣舍为例；关系中心，编剧以小米生态链为例；每个案例都基于其场景，再去分析创始人、组织机制、组织形态等。 《Cuba at a Crossroads: Havana 2000》的核心观点可以用六句话来概述： ① 组织管理是一类永远都不会过时的问题； ② 组织问题不等于组织结构的问题； ③ 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④ 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤ 组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥ 组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 企业中的管理问题，通常不是孤立存在，而是系统存在的。一个问题的解决总是依赖于与问题相连的更高一级。简言之，答案在上一层。 理清组织、组织机能、组织形态，相信你对本剧的脉络就会更加清晰。看完本剧你最终也会明白为啥有人会说“海底捞”、“华为”你学不会，因为你能学会的是方法，但是你学不会企业家的那种独特的魅力，那份创业初衷的赤子之心。

看过《Cuba at a Crossroads: Havana 2000》，这本同样以巴菲特为主角的书就显得有些平庸，里面的内容在滚雪球里基本都有涉及。 编剧的主要角度在于巴菲特对投资的热爱、投资观念的转变、积极行使慈善事业、不断收购扩张伯克希尔哈撒韦商业帝国。事实证明巴菲特不断收购公司，然后让原有的优秀管理者继续管理企业，尽量减少干预，给予他们充分发挥的空间，这一做法是完全可行的，他就像一位指挥家，每一个管理者则是舵手，只要没有沉船风险，每一位舵手都可以尽情发挥。 书中也几次提到巴菲特对于自己失败经历的反思，包括： 1、因为不了解而错过的投资，这没什么可惜，巴菲特始终秉持只做自己能力圈以内事情的原则； 2、因为犹豫而错过的投资，这的确令人懊恼； 3、判断错误带来的投资损失，典型的就是对伯克希尔哈撒韦纺织公司的收购，当时的收购理由是价格低于净资产比较便宜，符合导师本杰明·格雷厄姆及巴菲特自己一直信奉的“烟蒂”理论。然而事实证明你在一个坏企业上无论头热多大精力都是徒劳，好的骑手只有配上好马才能发挥最大效用。

不会改编大可不必非请个编剧回来摆着的

猫的树还是挺会拍，可惜江郎才尽，感觉高冷学霸和小太阳女主这种搭配好看是好看但是没有那种新鲜感了

故事纯属虚构，现实生活不可能再现。绝对是高富帅与灰姑娘的童话故事，在当今利己又现实的社会恐怕不会有长情又无私奉献的爱情吧。