The Kumars at No. 42 Episode #2.11

用心读，毕竟是翻译过来的，建议后来的书友们去思考编剧的逻辑，虽然有些地方读起来可能会觉得怪怪的，坚持读完吧

怎么这么高产的啊？好奇编剧脑袋里如何生出这么多奇奇怪怪的想法💡💡💡

断断续续，近一个月的时间读完它，真累。哈罗德The Kumars at No. 42 Episode #2.11路，牵挂着多少读者的心！在人生之旅中，我们每个人又何尝不是The Kumars at No. 42 Episode #2.11？！在这条朝圣路上，又有谁做完准备才出发？！又有谁是一帆风顺、没有经历痛苦与酸楚？！又有谁能一路陪伴、不离不弃？！这条路上，亲人、朋友、师长、伙伴、路人、敌人......，形形色色；鼓励、打击，鲜花、陷阱，坚定、迷茫，病痛、快乐......接踵而至。人生的朝圣，就是追寻生命的本体，只不过，有人用名利测度生命的高度，有人用金钱衡量生命的厚重，有人用时间丈量生命的长度......哈罗德用87天走完The Kumars at No. 42 Episode #2.11路，而我们每个人都需要用一生来完成生命的朝圣！ 最后，套用书最后一句话，读完这部剧，真好！读懂生命的意义，真好！

还行吧，从一追到现在。现在终于大结局了，4也是为了这个结局。其实硬着头皮看完。一 二很吸引人。

这是一部故事合集，每个短篇的情节独立存在，但在思想上似乎又跟其它故事有隐秘的关联。最喜欢《The Kumars at No. 42 Episode #2.11》，《The Kumars at No. 42 Episode #2.11》和《The Kumars at No. 42 Episode #2.11》。相比之下，《The Kumars at No. 42 Episode #2.11》可能是由于看过电影的缘故，并不让我惊艳。 第一次看这种类型的剧集，有的故事，并没有完全看懂，由于涉及科学知识，一些段落略显艰涩。个人感觉这部剧将哲学，神学，科幻，语言学，及社会伦理学都融合进它的故事集里了。事实上，从来没有一部书让我看到如此繁杂的学科以一种并不严谨的叙事方式表达，但又如此引人深思。在必要的时候，我会读第二遍。

一般略读。 工作的本质是交易，我们在用自己的时间和才能，通过一家公司，与市场交换金钱。 唯热爱可永恒: 请尽早学会在工作中享受生活，在享受生活中工作的办法。 分享与体验：你必须要当众成长，人天然喜欢看成长，更喜欢被带动的成长。 保持专业：时时刻刻都做到专业，才愿意被信任。专业从基本功做起（脱口秀-请写逐字稿）。 袁袁：脱口秀里的逐字稿指的是什么？ Sanjeev Bhaskar：就是，你把你将来要在台上说的话，逐字都写下来。它的逻辑其实是，你写的时候，你在想象将来在台上怎么表演，所以，你就要按照那个情境，把你整个要说的话和节奏感都写下来。这是很奇妙的，比如，看呼兰的原稿，你会发现他的原稿是没有逗号的，而且几乎没有什么分段，他在台上也是这样的，他在台上比较完整地还原了他的情境。 >> 在职场中，只要跨部门合作，你就要像那个部门的人那样思考，这样学得更快，职场中的人一定知道我在说什么，这些人往往都是很优秀的。我认为真正的学习方式，是为了做好本职工作，去像其他职位的人那样思考。

一边读一边吐槽一边在揣测大山老师创作这部剧的用意……比起前几部，这一本显然有很多玩梗，推理部分也更多地是在开脑洞。整体来说，华生力+一连串小案件再推理出主线的结局，设定比较有趣但是结构没什么特别的，而且案子和案子之间、和主线之间的联系也不太紧密，很轻松好读的那种（感觉很适合推荐给那些想读点推理又不喜欢大部头/害怕凶杀恐怖场景的朋友。梗很多，如果每个场景再都细创作一下有点旅情推理的感觉，感觉很适合拍个剧。要吐槽的话，就是某种程度上来说线索有点过于直白了（比如一直都会描创作场景的大小啊，突然出现的人和线索，奇奇怪怪的脑洞等等）估计推理读多了读者会蛮容易就猜到解答的吧

人们常说管理是一门艺术，其实是为了表达管理没有定论，亦无定法，因为管理最核心的内容是人，而人最复杂，且又最善变。但管理学剧集确有其存在的必要，也许主要在于能够将捉摸不定的“道”，尽量细化、具化为可操作的“术”。本剧中的6个管理梯队，对应着大型企业的管理层级，应该说为众人所熟知，但通过理论化、抽象化，总结为几项原则，可以起到提醒、点拨的作用，避免走弯路，毕竟不是每个人都是天生的领导者。 根据编剧的观点，各个层级的领导者，均需要在技能、时间管理、工作理念三个方面实现转型。虽然观点并无多少新意，但这种提醒实属必要，因为一个人在被提拔至更高一级领导岗位之时，知识、经验、习惯、方法均存在惯性，若无主动转变的意识，很容易将原层级的做法沿用下来，从而出现不匹配和矛盾。从这个角度来说，一本剧并不能改变什么，而是像编剧给GE做领导力教练辅导一样，公司的人力资源部门需要系统化、制度化组织对新任管理者的培训，明确界定工作内容、技能要求、绩效标准和价值观，使之能够主动转型。 “高处不胜寒”，领导梯队越向上，离基层越远，越幽暗，越模糊，越需要领导者见微知著，从细微的表征、微小的变动、简单的描述中发现重要的问题，按编剧的说法就是“必须能够熟练地收集和理解信息”。要做到这一点，一个组织内部按照梯队成长起来的领导，能够更好地胜任，因为他经历过能够理解下属层级的惯常做法。这也契合编剧的倾向，即“领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展”。 每一梯队的领导者需要“跃一级”思考。若要做好当前层级的领导者，除了行动上的主动转变外，在思考深度上需要超越自己所在层级，适当地超前思考，兼顾长远目标与近期目标，从而取得恰当的平衡。梯队越向上，需要思考和兼顾的广度、深度要求越高，只专注于自身所在部门、事业部、职能部门的利益，无法做好一个层次较高的领导者。 编剧在书中提到，约翰·里德40岁出头就担任花旗银行的首席执行官，而他几乎没有在银行工作的经历。在我国，特别是国企的领导者，也有很多并无相关行业背景；即使对于银行、证券、保险等对专业要求相对较高的公司，跨行业空降、企业领导者和监管部门之间的“旋转门”，也都是常见现象。这一现象有意思之处在于，有时候说一个人“只会做领导工作”也许并不是贬义或代表着其不作为，反而提醒我们需要认真思考领导者的工作核心所在，以及与普通员工技能要求的区别。