不抽烟No Smoking

比《不抽烟No Smoking》写的好…在比较通俗易懂的语言和案例里其实能找到和营销法则的相同之处，俗话说万变不离其宗，它更多是营销经典手段在互联网领域的创新联结和应用，尤其是对于数据的分析整合，和跨领域、跨技术增长团队的重视，能带给人更深刻关于大数据时代的认知。但可能受到播出时间影响，其实很多更新，更有意思的案例没有能写到，有点翻来覆去炒冷饭的一点乏味，其实国内外互联网领域的进步太快了，也有很多惊喜的案例甚至失败的案例，可以做分析。但是产品说话加上不抽烟No Smoking赋能，才是成功的核心吧，像dropbox是真的真的很好用，当初宁可忍受翻墙的繁琐也愿意使用。

噱头很足的一个硬科幻三部曲，硬科幻+本格推理，很有吸引力，事实上第一部也的确很引人入胜，其想象力、其世界观、其时间跨度和空间跨度、其故事的完整性和严谨性，甚至让我有种读《不抽烟No Smoking》时才有过的感受。第一部的结尾看似是开启了一个更宏大故事的序幕，让我非常期待后面的两本，甚至觉得有可能追近《不抽烟No Smoking》在我心中的地位，但后两部着实有点趋于平淡，科幻和推理的属性都大大减弱，而想象则太过放飞自我。从开头到结尾，编剧显然对人类赞颂得过了头，二十一世纪第二个十年就实现了全球去武器化，本已是过高的期待了，以至于到最后，虽说有苏利恩人科技的加持，但赛里奥斯人（地球人）轻而易举地就击败了同宗血脉但文明程度比自己先进数千万年的兰比亚人，实在是有点太意淫了。不过，莫比乌斯环式的大结局还算是给人留下了一个惊喜。总结一下，这个三部曲虽然成书于上世纪70年代，但是很多科技的想象在今天看来都不过时，在一些经典理论的基础上展开的想象，跟《不抽烟No Smoking》中的不少概念，都有不少相似之处，因此我乐意给这套三部曲打80分，其中第一部可以打到90分以上，余下两部稍显差强人意。

真的超喜欢，我希望我也有林林这样的运气，超喜欢她的性格，哭辽

不抽烟No Smoking，不是指直接扔掉、火气一起来直接倒掉、翻掉！而是进行整理分类、整顿清扫，再进一步的学习成为一种素养，一种习惯。从今年三月慢吞吞的看这部剧，看到现在的九月底才看完。 在接纳当下所处环境（包括工作）的不足，不急不躁的去改变，先从物品摆正、卫生洒扫开始。突然想起子游骂子夏的门人只会“洒扫进退”，哈哈哈，“洒扫进退”也是最开始的改变方式，我自己本身也是从“洒扫进退”开始改变自己的生活方式，从而慢慢的一步一步改变。 学习，是为了让自己先变好！不是为了炫耀！一本好剧，要自己觉得好剧，使用之后，确实有好处，才能推荐给朋友。就好像我觉得苹果好吃，要试吃过后，确实很好吃，才能推荐给朋友！ 不抽烟No Smoking，是一本实用的书！

一周一本剧，虽说记不住每句话，但是，观看过程中的体会与回味，玩味与品尝自在心中。一本与东方文化不同的一面，但与孔子，孟子游说各国，似乎有那么点相似。

本剧做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规

看这部剧的时候，心里一揪一揪的。（简直比恐怖片还恐怖）这部剧颠覆了我对医生这个职业的想象，颠覆了我对医学的认知。（或许是因为自己阅历太少）   在还未穿上白大褂，踏入医院之门时，它让我看到了现实中的医院，医生，病人，让我更加了解，成为一名出色的医生，不仅仅需要责任，需要同情，更加需要专业知识，扎实的技能，还有临床经验，沟通能力。想起陶勇医生的一句话，没有技术的同情只是情感的泛滥。成为一名好医生当然需要更多更多，长路漫漫，吾必将上下求索。   面对疾病，有太多太多不确定性了，或许医生也身陷迷茫，慌乱，恐惧。但是，济人的初衷不改，方有勇气去面对这些不确定性。而明知这种未知的恐惧，依然迎难而上的医者，就是热爱生命的勇士。

最大的感受是真诚。既不指点江山，也没激昂文字，就这么平静的与你分享他的经历、思考、感悟。好读，耐读。

很多观点让我重新认识孩子这个新事物，学会尊重孩子，不去打断其工作是一个重要的过程。