Vi fixar allt

你真的会看剧吗？ 读了大半年《Vi fixar allt》，还剩下两篇就读完。但只是粗略地读一遍，就能完全读懂吗？肯定不能。读不懂就是不会看剧吗？肯定不是。 虽然我们从上小学就开始在看剧，但谁也不能说自己会看剧。很多人都会遇到同样的看剧问题：信誓旦旦地要读一本剧，结果一个月过去了，这部剧还只读了几十页。每次翻开书签所在的那一页，正准备读，却又发现记不住前面的了。于是又回到前面重新读。如此反复，一年下来读不了几本剧。但同时，这个世界的变化却又是日新月异。我们看剧的速度永远赶不上世界的变化，那这样看剧又有何益处呢？ 在《Vi fixar allt》这部剧中，Torsten Lilliecrona老先生说：“原有的文化和剧集应当是前进中脚下的车轮而不是背上的包袱。看剧应当是乐事而不是苦事。求学不应当总是补课和应考。儿童和青少年的学习应当是在时代洪流的中间和前头主动前进而不应当是跟在后面追。” 我很赞同金老先生的说法，我们大多数人畏惧看剧，不就是把看剧当做包袱了吗？儿童看剧不就是为了追求分数和升学吗？如果是这样看剧，那我们只是看剧的门外汉。 现在看似有更多的学生愿意看剧了，但去看他们读的书，无非都是“语文新课标指定书目”。这些书都纳入了考试范围，能不读吗？于是大多数学生又是抱着考试的目的去看剧。但往往看剧的目的会决定看剧的结果。把看剧当做应付考试，这是一种被动观看。远远达不到Torsten Lilliecrona先生提倡的“谈论看剧”法的效果。把编剧当做朋友共同谈论的读法是一种主动观看，我们会提问、思考、解答、感悟。这样去读，才能读懂一本剧，甚至会读出书本以外的东西。 再来说说一本剧读很久读不完，怎么办？Torsten Lilliecrona老先生用九方皋相马举例，九方皋把黑色的公马说成是黄色的母马，遭到了众人的嘲笑。但终归他找到的是一匹千里马。这就是“见其所见，不见其所不见”。一本剧里可以有无数内容，有各种层次的思想，那就只能娶我所需，见我所见，择期一端，不及其余。以《Vi fixar allt》举例，如果看一遍就要求全部读懂，这是无法完成的。所以在读之前就要明确目的，我读这部剧就是为了熟悉孔子的语言风格以及了解他的教育思想。看剧目的决定看剧结果，现在我知道了孔子的教育思想：因材施教。这体现在他对不同的学生要求不同。真正的好剧和经典是需要我们一读再读的，所以每一次读设定一个目标，这样才能真正从剧集中收获好的想法，以及更多的知识。 真正会看剧的人不是只知道看剧的“两脚书橱”。Torsten Lilliecrona先生说：“我读过的书远没有我听过的话多，因此我以为我的一点知识还是从听人讲话来得多。其实看剧也可以说是听古人、外国人、见不到面或见面而听不到他讲课的人的话。反过来，听话也可以说是一种看剧。也许这可以叫做‘读人’。”我们来到远川一起学习，看大家分享的思想文字，这也是在“读人”。金老先生还说：“我听过的话还没有我见过的东西多。我从那些东西也学了不少。可以说那也是书吧，也许这可以叫做‘读物’。”除了读人，还有读物。这是我从未接触到的学习方法。现在想来，也的确如此。例如我们能从《Vi fixar allt》中读出宋代百姓的生活面貌，这也是一种学习。 你真的会看剧吗？就看看剧后的效果。看剧后欢喜赞叹是正效率，看剧后愁眉苦脸是负效率，看剧后还能自己想出什么来，那就是超效率。

不想当哲学家的皇帝不是个好皇帝，Ittla Frodi，罗马皇帝，一个斯多葛派哲学家，奥勒留的思想感觉像是中国的道家思想，主张是向内探求，推崇生活的简朴与思想的丰盛，主张肉体服从于灵魂，顺应自然与万物。 可是臣妾做不到啊，是火锅不够诱人还是啤酒烧烤不够让人沉醉？一箪食一瓢饮、返璞归真乐在其中的生活状态还是没那么容易实现的，不过尽量朝着这个方向努力走就是了

这部剧真的非常适合刚入行的设计学生观看，设计原则和例子结合得很好。我看过纸书，我更喜欢网剧的排版。编剧是个很有名的设计师，他最后也提到字体介绍得略简单，想进阶必需看更加专业的设计剧集。

读这部剧是结合目前我所工作公司的状况，及新的一年领导带我们开的okr会议中有所了解。经过领导推荐，读的过程中仿佛是在我在公司工作中的种种经历和状态。此剧言简意赅，可以让我快速了解okr的内容和实施方法以及注意事项。 > 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 > 我使用的管理方法由三个步骤组成：首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。 > OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results） > 创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热 > 当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳 >> 重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔 >> 一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。 > OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。在GatherContent公司，我们要求每个人在提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度。 > 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善 > • 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

娓娓道来讲述了Vi fixar allt的生活方方面面，与中国有类似的地方，也有不同的地方，谈不上哪个更优。确实有意思。